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王熙凤顶多只算个“维持会会长” 主持人：倪润峰认为，“荣宁二府应该说也是一个企业的缩影，是一个大家族，开始很兴旺，很发达，也很得宠，后来衰落了，出家的出家，被卖出去的卖出去，好端端的荣宁二府最后败了。”荣宁二府是否可以看作企业？荣宁二府的败落值得现代企业借鉴吗？ 贾春峰：荣宁二府只是一个封建家族，并不是企业。但做个比喻，用做企业研究是无可厚非的。 管益忻：现在还有一些企业家在研究旧商人的经商理念，比如胡雪岩等。但必须注意到，从严格意义上讲，《红楼梦》同胡雪岩要分开，胡雪岩的确办了一个企业，而荣宁二府不是企业。第二个问题是，胡雪岩的企业和我们现在企业也不一样，胡雪岩有他的官僚背景，而我们要搞的是市场经济条件下的企业，这是两个根本不同性质的企业。从历史上看，至少存在着这么三种不同的企业，一个是官商合办的企业，官僚资本是它的最高形式，它的特点都是官商结合；第二种是计划经济建立的企业，其主要特征是政企不分，还有一种就是市场经济下的企业，其最典型特征是规范的股份公司。而在市场经济条件下形成的企业恰恰韦尔奇是最好的。因此从这个意义上来看，读《红楼梦》的要特别注意了。 主持人：王熙凤被一些企业家公认为一个很好的管理人才，她的失败是管理的权威性不够吗？ 管益忻：《红楼梦》描写的是封建大家族衰败，王熙凤是衰败当中的中坚人物，老祖宗把家政交给她，但王最终也没有挽救“呼喇喇大厦将倾”的结局。王熙凤把这么大一个家庭管理得井井有条，应该说王的确是个难得的管理人才，但她同时也是中国传统文化弊端的牺牲品。传统文化中最大的弊病之一就是大家的注意力放在分配上，而放在生产上的努力很小。已有财产怎么瓜分、怎样去均贫富，这是人们所关心的，至于怎么样去发展生产却没有兴趣，王熙凤也一样。王熙凤理财最多是分配，很少注意生产功能。说白了王熙凤顶多也只算个“维持会会长”。 中国传统文化中是很讲究“术”的，这一点在王熙凤那里表现得淋漓尽致，她是处理人际关系的能手，在这方面王熙凤可能是个权威。但市场条件下形成的权威并不是王熙凤的那种权威。 主持人：市场的权威是一个什么样子？ 管益忻：市场经济条件下，企业内部和企业外部都一样通行的是买卖关系，并不是因为我是班组长，他是工人，我的命令他一定要执行。企业的雇佣关系本身就是一种交易——我给他多少钱，他给我干多少活，我给他下了多少指标，他完成以后获得多少报酬。社会主义企业内部的相互合作关系也要符合市场的要求。比如海尔的6S大脚印事例（6S最初是从日本5S演变过来的，5S就是整理、整顿、清理、清洁、素质，海尔又加了一个“安全”，成了6个“S”），每个班要排出第一、第二名等等，完成最好的是第一名，排在最后的人站在大脚印上听班长点评，这就是市场交易的权威。这是企业文化建设中的大问题。 市场规划的权威，不是班长动不动就声嘶力竭。同样的道理也适应于科学家与企业家在市场上的表现，比如联想曾出现的柳倪之争，倪光南是技术权威，但倪犯了一个错误，就是过分强调他的技术。而柳传志更看重的是如何把技术变成产品卖出去，如果卖不出去，这个技术再好也没有用。市场权威是平等的，它主要靠交易规则来确定，这与传统的权威是有区别的。 主持人：不管是倪润峰读《红楼梦》还是张瑞敏读《韦尔奇自传》，他们实际的着眼点都是企业文化建设，企业文化同企业发展是一个什么样关系？ 管益忻：企业文化是研究人的行为背后的理念，人的行为、企业的行为一般可划分为两块，一块叫可视部分，比如规章制度等等；一块叫不可视部分，就是看不见摸不着的，非规范的东西。企业多数情况下是看不见摸不着的那部分即不可言传的东西决定命运的。最典型的例子就是IBM搞流程改造的失败，失败的原因之一就出在一些“元老”身上，虽然他们离开了工作岗位，但他们的影响还在，他们今天一个说法，明天一个说法，这些“小道”消息影响了流程改造的人们，致使改造失败。企业文化主要关注的是这些非规范东西，比如员工的道德情操、价值观等等。所以学者们说，企业文化是企业的高级规则。 同一些现在仍停留在“可视层面”上操作的企业家相比，这些先捧起书来的企业家显然是有远见的。我们平常说的企业核心能力、核心竞争力、核心价值观，其第一人格代表就是企业家。因此企业家学习积极性的高低、学习状况优劣确实关系到企业的核心能力的强弱，关系到企业的命运。甚至可以说关系到企业的生死存亡。我们平常说的企业精神，在国外就是企业家精神。 贾春峰：一个企业的健康持续的发展需要两种纽带，一种是产权、物质利益纽带，还有一种是文化、道德、精神的纽带，两种纽带相辅相成，这叫双纽带论。产权、物质利益是重要的，但仅有这一个纽带，企业不可能健康地持续发展。比如说连锁店，既能“连”起来还能“锁”得住，光靠产权和物质利益不行，它需要有统一的精神理念或者说企业精神，比如同仁堂，好多分店都能连锁起来，统一的精神理念功不可没。企业文化对内形成了企业凝聚力，对外可形成一种竞争力，不可轻视。 二十一世纪的经济赛局，将在很大程度上取决于文化力的较量。企业家学习的可贵之处在于，他们不是纯粹的为了提高个人文化修养，而是同企业的命运、企业的发展前景紧紧的结合起来。他们学习的内在动力很明显地表现为一种追求，这种追求就是形成一种学习——创新——提升核心竞争力的良性循环机制。 韦尔奇就是我们的救命稻草？ 主持人：韦尔奇的成功是市场竞争下的成功，应该说对我们现在有很大的借鉴价值，能描述一下他的基本发展模式吗？ 管益忻：韦尔奇的基本模式可以概括为“一个平台、三个忠诚度和E化举措”。一个平台就是搞两个听证会，一个是员工层面，一个是经理层面。在这两个听证会上，所有的参与者都可以自由发言，什么话都可以讲，用我们的话叫做“神仙会”。韦尔奇搞这个平台的初衷就是解放思想和发扬民主。韦尔奇认为，人的思维最自由的时候最有创造性；同时发扬民主彻底打破等级制，解决“大企业病”最大的毛病；繁文缛节、人浮于事以及森严的等级制度等等。但最后的意见还要统一起来，统一到效率上来，这需要公司第一号人物拍板。 三个忠诚度是韦尔奇成功的法宝：一个是顾客忠诚度，一个是员工忠诚度，一个是品牌忠诚度，这三个忠诚度决定企业的兴衰，而这三个忠诚度都是人格问题。有资料显示，高忠诚度顾客每增加5％，企业利润将增加20％-50％。实际上营销的本质不是卖而是买，即买顾客的忠诚度。比如“9·11”事件发生后，GE的新接班人做的三件事就非常棒，第一，先去派人处理两个遇难员工的后事，并亲自给遇难者亲属打电话衰掉；第二件事赶快给全市所有的医院送去他们最好的仪器设备，有的甚至是白送；第三，重新考虑年度计划。这三件事实际上将GE公司的核心能力、核心价值观、核心业务都融为一体。GE的这些人格上魅力再加上与高科技的结合，比如“E化举措”等，是成就韦尔奇的重要原因之一。 贾春峰：我觉得GE至少有这么几点是值得我们借鉴的：一、发挥大企业与小企业的两种优势，特别是比较成功地对“大企业病”这种顽症动了大手术；二、发挥多元化与专业化的两种优势。多元化与专业化，谁优谁劣，长时间争论不休，但GE就是一个成功的多元化发展典范。我们看到，在GE公司多元化中，每个行业的企业都是“数一数二”的，这就是多元化中有专业化，在专业化基础上实施多元化。二者得到了统一、相得益彰；三、发挥全球化与本土化的两种优势。韦尔奇提出的一个概念挺妙，就是全球本土化和本土全球化，他的含义就是公司不仅能使全球各地的企业实现本土化——本地的人才融入到GE的企业文化；但同时这种本地人才成长起来后，可随时到全球各地去施展才能；四、GE在大规模并购中即注重了实现GE化，同时不失去、不抹掉被并购企业原有的经营特色和优势；五、诚信高于一切。当然借鉴终归借鉴，关键还要立足于自己实际，进行总结、创造和再创造。 主持人：比如说目前困扰我们的“大企业病”，GE做为一个超大型企业是怎么克服的？ 管益忻：企业有二重属性，既有市场性，又有行政性，企业里的行政比如自上而下的厂长、车间主任、工段长序列就是一种行政体制；另一方面也有市场属性，即交易关系，这是两种不同的关系。如果不严格地按照市场经济的要求行事，企业行政就会自觉不自觉地向政府行政演变，这就是有些国有“大企业病”必然产生的原因。 韦尔奇在治“大企业病”时，重要的一招是坚决贯彻市场交易规则，制度刚性化，其中的一剂猛药就是淘汰制。韦尔奇每年都会高高举起裁入的“利剑”，坚持实行淘汰制，末位淘汰10％的员工。韦尔奇说，如果你现在不淘汰他，不足以督促他努力学习新本领。趁着现在年轻把他淘汰下去，好让他再学习、再去找别的工作。淘汰本身是残酷的，但韦尔奇处理起来却体现一种精神。强制淘汰的结果是显而易见的：多余的员工被精简了，在职的员工也不敢偷懒了，有效地克服了大企业病。 主持人：GE的成功是有目共睹的，企业文化在GE的发展中扮演着什么样的角色，GE的企业文化主要表现在那些方面？ 贾春峰：GE和韦尔奇在许多人眼中的确是一个神话，一个待揭的谜。GE的首席执行官历来被称为世界第一经理，GE是自1896年道·琼斯工业指数设立至今仍在榜上的唯一一家公司。从1981年入主通用公司起，20年内，韦尔奇使通用创造了一个又一个奇迹。在《挑战极限》这本书中，作者写道，GE公司就好像一个八面球，有非常多的侧面，非常多的色彩，每一个侧面都可圈可点，八面球中间的核心就是企业文化。而这种企业文化的核心价值理念就是我们常说的诚信。2001年2月9号，韦尔奇给股东的一封信这么写道，诚信是我们价值观中最重要的一点。如果有一个价值观不会改变的话，那就是我们坚持的诚信。长期以来，韦尔奇和他营造的卓越企业文化被看作GE公司的长寿之道。 应该说，GE的企业文化是GE公司在长期经营管理的特定实践中形成的，很难用一个什么公式定义，或者什么固定模式之类的东西来加以概括，加以评断。GE的实践告诉我们，企业文化从根本意义上说是一种经营管理文化，这种管理文化也可以说是用文化进行管理，比如说GE用减少管理方法来达到加强管理的目的等等。其次，GE的企业文化是一种文化氛围、价值观念、精神力量、经营境界，是广大员工所认同的道德规范和行为方式。所有这些都不是孤立存在的，而是渗透于企业行为的各个方面各个环节，有些是无形的，但又是能动的，时时刻刻对企业的经营管理行为发生影响和作用。 主持人：在解读GE的企业文化中，我们也注意到，比如诚信、顾客至上等企业经营的信条，我们的一些企业都已经意识到了，并且在身体力行地实践着。但为什么GE成功了，而我们没有？ 管益忻：全部企业文化直接研究内容是人的素质，不管是中国的海尔还是美国的GE，他们之所以出类拔萃，最主要原因就在于企业人格文化培养。所以我想补充一点，GE之所以有今天，并不是他们员工的知识比别人高多少，关键看人格高下，人格本身在GE被看作了资本。国内许多企业的确恪守着企业品质的若干信条，海尔的售后服务就是如此，举个例子，不久前，北京石景山区一位用户晚上9:00给海尔彩电中心打电话说，他的电视机坏了，让海尔过来修。当海尔维修工王宏彬等四人按时赶到这位用户门口时，用户却大门紧锁。王等四人只好在楼道口等待，一直等到11点仍不见这位用户顺来，最后他们在楼道口呆了一夜！直到早上8点多，那位用户才进家门。这就是企业的人格魅力，这种魅力其实体现着一种无形的资产和价值。只要我们的企业文化建设一直能这样坚持下去，像海尔这样企业的成功就指日可待。 贾春峰：举一个例子，曾经有一家酒店以高薪聘请了几位香格里拉的高级管理人员，希望他们运用香格里拉的经验提高酒店的管理和服务水平。但是几年过后，酒店的经营仍没有多大起色，同样的人为什么不能发挥出同样的作用呢？因为香格里拉的经营管理经过长期锤炼，已经磨合成一个统一的整体，这种经过长时间磨练的文化，不是任何人能带走的。离开香格里拉的人能带走的就是制度方法的东西，但他们永远带不走香格里拉的文化和精神。这个事例不是我发明的，但我觉得应当从中领悟到点什么。企业文化是企业长期的经营实践中形成的，就像血液一样，流通在企业的各个部分，这就是人们常说的，你可以搬走工厂中的机器，但企业文化、企业理念像空气一样你永远没有办法搬走。企业文化是不可复制的，它可以借鉴，但不可照搬照套，因为这里没有可以随意套用的固定模式。我历来有这样一个主张，发展形成模式，而不是靠套用什么模式就可以得到发展。 主持人：有人说，我们为构建企业文化而形成的“学习型组织”实际上是用一种不可言传的信号传达决策层的意图，或者说借古讽今，有的甚至为了“清君侧”，其目的不像西方先进国家的企业那样。他们甚至打比方说，就如同我们发明的火药一样，我们只把它用来做鞭炮，增加一些喜庆的色彩，而西方却把它用做武器。 贾春峰：一个企业家的学习目的可能有多方面的考虑，不可能每个企业家学习的目的都是一样，学习的方式方法也是多种多样的，这很正常。但是有一点是共同的，不管企业家出于何种学习动机、选择何种学习材料，他们根本的出发点是一致的：就是从中吸取营养，要构建自己富有特色的企业文化和企业理念，把自己的企业文化、企业战略、企业管理构建好，从而形成企业发展强大的内在驱动力量，这恐怕是主流，是共同的愿望。 主持人：刚才讲海尔修电视机的例子的确让人感动，如果我们的企业都如海尔这样行事，对我们的社会氛围会产生什么样的影响？ 管益忻：良好企业文化的形成肯定会净化社会氛围。举个例子，一位国内的历史学家到夏威夷看火山，中途遇到了一个开车去看火山的美国职员，当小伙子盛情邀请我们的历史学家一道观赏火山时，我们的历史学家心里却一直犯着中国式的嘀咕：“他操的什么心，会不会……”直到小伙子第三次邀请他时，我们的历史学家才忐忑不安地上了车。这位历史学家回国后逢人便说，他在夏威夷遇到了雷锋。企业是社会的组成部门，如果每个企业都有良好的人格文化，这种氛围一定会扩散到社会生活中，无疑将提升我们社会的整体素质。
(民营科技信息网)
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